Dette er en kommentar.
Når en statsråd eller toppbyråkrat erklærer seg inhabil i en sak, er hensikten å sikre nøytralitet og tillit. Men i praksis kan effekten bli den motsatte. For hva slags signal sendes egentlig ned i systemet når sjefen trekker seg fra en beslutning – samtidig som alle vet hva han eller hun ønsker?
Habilitetsreglene bygger på en enkel antakelse om at problemet først og fremst ligger i den formelle beslutningen. Dersom den som kan være påvirket av personlige relasjoner, fjernes fra selve vedtaket, skal avgjørelsen bli nøytral. Men i hierarkiske systemer fungerer makt sjelden så mekanisk. Innflytelse utøves ikke bare gjennom signaturen, men gjennom forventninger, lojalitet og karrierehensyn.
Et lite og tettvevd nettverk
Et illustrerende eksempel er fra Utenriksdepartementet. Som utenriksminister (2017-21) erklærte Ine Eriksen Søreide seg inhabil i behandlingen av utnevnelser som berørte Mona Juul, som hun beskrev som en nær venninne. Samtidig har Søreide hevdet at hun knapt kjente Juuls ektemann, Terje Rød-Larsen.
I samme departement satt Geir O. Pedersen som ekspedisjonssjef, med ansvar for betydelige tilskudd til International Peace Institute (IPI) i New York, ledet av nettopp Rød-Larsen. Mellom 2005 og 2018 mottok IPI rundt 130 millioner kroner. I 2021 kritiserte Riksrevisjonen at Pedersen behandlet sakene, fordi hans vennskap med Rød-Larsen ble vurdert som for nært.
Også Jonas Gahr Støre var utenriksminister i perioden (2005-12) da IPI mottok store summer. Han har forklart at han ikke var inhabil, fordi han ikke hadde noen personlig relasjon til Rød-Larsen. Nettverket stopper heller ikke der: Jens Stoltenbergs kone, Ingrid Schulerud, er også venninne av Mona Juul.
Når alle vet hvem som kjenner hvem
Poenget her er ikke å fastslå hvem som formelt var inhabile eller ikke i disse sakene. Poenget er å vise hvor liten og tettvevd den norske eliten er. I et slikt miljø vet alle hvem som kjenner hvem, og hvilke utfall som vil bli oppfattet som ønskelige – eller uønskede – av mektige personer.
Den norske eliten er liten og tett. Å tråkke feil kan få konsekvenser langt frem i tid.
Inhabilitet flytter beslutningen – ikke forventningene
Når inhabilitet oppstår i praksis, «løses» det gjerne ved at en sideordnet overtar den formelle beslutningsmyndigheten. I Utenriksdepartementet kan det bety at en annen sideordnet sjef fatter vedtaket, eller, dersom det er statsråden som er inhabil, at sakens endelige beslutning flyttes til en annen statsråd, en «sette-statsråd».
Men saksbehandlingen, og innstillingen, vil likevel som oftest gjøres av det samme departementet der lederen er erklært inhabil. Det er den formelle beslutningen som overføres.
Fristelser er synlige – preferanser er usagte
Habilitetsreglene bygger på forestillingen om fristelse. Beslutningstakeren kan bli påvirket til å gi en fordel til en nær relasjon. Men når den øverste sjefen erklærer seg inhabil, forsvinner ikke preferansene. De blir bare usagte.
Ta utnevnelsen av FN-ambassadør i New York. Det er en prestisjefylt stilling. Dersom alle forstår at en bestemt kandidat ønsker jobben – og at statsråden som erklærer seg inhabil, ønsker det samme – vil dette være åpenbart også for dem som får delegert oppgaven med å innstille og fatte vedtaket.
Søreide erklærte seg inhabil i utnevnelsen av FN-ambassadør i 2019, og hennes venninne Mona Juul ble (likevel?) utnevnt.
Underordnede leser signaler
For disse underordnede er kalkylen enkel. Å innstille en annen kandidat enn den alle antar at sjefen foretrekker, kan oppfattes som en direkte utfordring. Skuffelse på toppen kan få konsekvenser senere. Å følge den antatte viljen, derimot, er trygt.
Flyttet ansvar – ikke flyttet makt
Spørsmålet er derfor om en sak der en mektig person erklærer seg inhabil, i realiteten får en nøytral behandling. Svaret er i praksis åpenbart. Mekanismen gir ingen garanti for at en nær relasjon ikke får en fordel. Tvert imot kan erklæringen om inhabilitet forsterke systemets insentiv til å fatte akkurat det vedtaket den inhabile antas å ønske.
Inhabilitet flytter dermed ansvar, men ikke nødvendigvis påvirkning. I et system der eliten er liten og tettvevd, er det ingen enkel løsning på dette problemet. Og nettopp derfor er det et problem eliten selv forstår bedre enn de fleste.
Rettelse: I en tidligere versjon av dette innlegget kunne det forstås dit at den formelle beslutingen kan delegeres til en underordnet i tilfellet inhabilitet. Det er ikke riktig. Det skulle vært klargjort at det er saksbehandlingen som fortsatt kan foretas av underordnet organ. I saksbehandlingen vil imidlertid beslutningen ofte ligge innbakt i en innstilling slik at effekten av en avgjørelse som går «mot» den sjefen er erklært inhabil overfor vil slå inn i organisasjonens incentivsystem.